Un gran integrador no subcontrata por falta de capacidad técnica. Subcontrata porque hay frentes que, dentro de su estructura, no salen a cuenta: una región con pocas ubicaciones, un servicio con margen fino, un perfil que tarda meses en aparecer, un rollout que exige estar en 300 sitios en seis semanas. El problema no es saber hacerlo; es que hacerlo dentro cuesta más de lo que vale.
Estos son los cuatro criterios que ponemos encima de la mesa cuando un integrador nos plantea un frente. Son los mismos que usamos para decir que no.
1. Coste por ubicación, no coste por hora
La tarifa por hora engaña. Lo que decide si un frente compensa es el coste completo por ubicación atendida: desplazamiento, tiempo muerto, coordinación, gestión de partners locales y el riesgo de no llegar en plazo.
Cuando el integrador tiene densidad —muchas ubicaciones cerca de su gente— ese coste es bajo y el frente debe quedarse dentro. Cuando la densidad cae (una provincia con tres sedes, un país con un cliente), el coste por ubicación se dispara aunque la tarifa por hora sea la misma. Ahí es donde un partner que ya tiene red en esa zona cambia la ecuación: nosotros asignamos cada intervención por anillos —equipo propio, partner homologado, partner nuevo cualificado— con coste y disponibilidad delante antes de comprometer nada.
Regla práctica: comparen el coste completo por ubicación de ese frente con la media del contrato. Si está claramente por encima, ese frente está restando margen al conjunto, aunque la tarifa parezca competitiva.
2. Plazo de arranque
Hay servicios que el integrador puede montar dentro, pero no en el plazo que el cliente final ha firmado. Abrir una ubicación nueva, cubrir un turno 24×7 o incorporar un perfil L3 escaso tiene un tiempo interno que suele medirse en semanas. Si el compromiso con el cliente se mide en días, el frente debe salir.
Nuestros compromisos en ese punto son concretos: una ubicación nueva analizada y en servicio en 72 horas, y casi cualquier perfil técnico —L1 a L3— validado y listo en cinco días. No porque seamos más rápidos haciendo lo mismo, sino porque la búsqueda, el encaje y la propuesta ya están sistematizados y la persona solo decide.
3. Quién se queda con la relación
Este es el criterio que más integradores pasan por alto, y el que más les ha costado caro. Subcontratar un frente solo compensa si el partner nunca aparece delante del cliente final: ni en el proceso comercial, ni en el precio, ni en la relación.
Por eso trabajamos en exclusiva para integradores y bajo su marca. El día que vendiéramos a un cliente final, nos quedaríamos sin negocio al siguiente. Si el partner que están valorando tiene también una línea de venta directa a grandes cuentas, el ahorro de hoy puede ser el competidor de mañana.
4. Qué pasa con el talento después
En outsourcing y headhunting de perfiles IT, la métrica que importa no es cuántos perfiles se entregan, sino cuántos se quedan. Un perfil que rota a los seis meses cuesta más que no haberlo incorporado.
En el último año hemos entregado más de cien incorporaciones a integradores, con un 95 % de absorción por el cliente. Ese dato es el que recomendamos pedir a cualquier proveedor de talento: tasa de absorción a doce meses, no tiempo medio de presentación de candidatos.
Cuándo no compensa
Decimos que no cuando el frente es el núcleo del negocio del integrador en esa cuenta (lo que le diferencia no debe salir), cuando la densidad es alta y su equipo ya llega bien, o cuando el plazo es tan corto que ni nosotros podríamos cumplirlo con garantías. Prometer y no llegar es más caro para los dos que decir que no a tiempo.
Si tienen un frente que hoy les cuesta sostener —una geografía, un servicio, un perfil—, cuéntenoslo con tres datos: alcance, ubicaciones y plazo. Con eso les decimos en 48 h si encaja y cómo lo entregaríamos.